Ogólnie
Zarządzanie benefitami definiuje benefity, wdraża niezbędne zmiany i zapewnia, że benefity są realizowane. Jego celem jest:
- zdefiniowanie benefitów i strat związanych z proponowaną pracą;
- ustanowienie mechanizmów pomiarowych;
- wdrożenie zmian potrzebnych do realizacji benefitów;
- pomiar postępów i porównywanie ich z uzasadnieniem biznesowym.
Realizacja benefitów jest siłą napędową stojącą za projektem, programem czy portfolio. Definicja benefitu jest szeroka – to po prostu pozytywny wpływ zmiany. Jako że każda zmiana niesie ze sobą potencjał negatywnego wpływu, zarządzanie benefitami obejmuje także zarządzanie stratami. Są to negatywne efekty zmiany, które organizacja godzi się przyjąć jako koszt osiągnięcia benefitów.
Niektóre benefity są policzalne, inne nie. Przykładami benefitów policzalnych są „redukcja kosztów” czy „stworzenie stanowisk pracy”. Benefity niepoliczalne to „zwiększona reputacja korporacji” czy „zmniejszone ryzyko”.
Wartość benefitów jest znaczącym wkładem do oceny inwestycji w uzasadnieniu biznesowym. Właścicielem uzasadnienia biznesowego jest sponsor, co czyli go odpowiedzialnym za realizację benefitów w nim określonych.
Benefity pochodzą z wyników w procesie zarządzania zmianą. Codzienna odpowiedzialność za implementację zmian oraz realizację benefitów spoczywa na jednym lub więcej kierowniku zmian biznesowych. Relacja pomiędzy kierownikiem projektu czy programu a kierownikiem zmian biznesowych jest krytyczna. Dostarczanie wyników i zarządzanie zmianą muszą być skoordynowane.
Procedura zarządzania benefitami ma pięć kroków.
Planowanie wyjaśnia, jak benefity będą zarządzane. Ustanawia polityki takich obszarów jak pomiar, role i odpowiedzialności, priorytety czy kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Jeśli podejście do zarządzania benefitami zostało określone szerzej w planie zarządzania zakresem krok planowania obejmie przegląd i aktualizację odpowiednich sekcji dokumentu.
Gdy praca została autoryzowana zasoby potrzebne do zarządzania zasobami zostają zmobilizowane. Jest to krok rozpoczynania.
W mniej złożonych sytuacjach (np. projekt dostarcza pojedynczy benefit) kroki planowania i rozpoczynania mogą być wykonane w ramach nadrzędnej procedury zarządzania zakresem. W ramach programów zarządzanie benefitami będzie podstawą to dedykowanego planu zarządzania benefitami.
Benefity zależą od dostarczania wyników i osiągania rezultatów. Zależności pomiędzy nimi powinny być określone w trakcie zarządzania wymaganiami z wykorzystaniem takich technik jak mapowania benefitów. Każdy benefit (i strata) musi być określony ilościowo i wyceniony.
Dosyć łatwo opisać benefit jako „wzrost sprzedaży”, ale już nie tak łatwo określić go ilościowo. Liczne badania pokazały, że istnieje tendencja do przeceniania wielkości benefitów, jakie pojawią się po wprowadzeniu zmiany. Ten krok procedury wykorzystuje takie techniki jak warsztaty, pilotaże czymetodę delfickąby skompensować indywidualny optymizm czy presję organizacji.
Wartość można wyrazić na wiele sposobów i benefity są często określane jako „finansowe” albo „poza finansowe”. Jako że większość uzasadnień biznesowych bazuje na jakiejś formie finansowej oceny inwestycji, gdy jest to tylko możliwe, benefity powinny być wyceniane w formie pieniężnej.
Podczas gdy w miarę łatwo przedstawić wartość finansową dla „zwiększonej sprzedaży”, nie tak łatwo wyliczyć wartość finansową „zwiększonej wydajności” i trudno to określić dla „zwiększonej satysfakcji klientów”. W zadowalającym uzasadnieniu biznesowym benefity określone ilościowo przeważą nad kosztami. Ryzykownie jest polegać na przeczuciu niewymiernych benefitów w uzasadnieniu biznesowym.
W tym kroku stosowane są różne techniki by oszacować wartość finansową benefitów w celu ich porównania z kosztami ich realizacji.
Ważne jest, aby zastosować to samo podejście przy określaniu ilościowym i wartościowaniu strat jak w przypadku benefitów. Tylko w ten sposób zapewnimy rzetelność uzasadnienia biznesowego.
Planowanie realizacji zawiera określenie pomiarów bazowych i określenie celów. Pomiary bazowe identyfikują obecną wydajność operacji względem której można mierzyć ulepszenia. Plan dostarczania benefitów przedstawia ramy czasowe i kamienie milowe realizacji benefitów oraz zawiera zależności pomiędzy wynikami projektów i interakcje pomiędzy benefitami.
W wielu przewodnikach zarządzanie benefitami jest postrzegane jako funkcja unikalna dla programów. Praxis utrzymuje, że proces realizacji benefitów może być częścią cyklu życia projektu, gdy złożoność zakresu jest niska – np. gdy jeden wynik dostarcza jednego benefitu.
Benefity są realizowane gdy coś się zmienia. Zwykle dotyczy to stałej zmiany nastawień i zachowań jak również zmiany fizyczne. Brak osadzenia nowych nastawień i zachowań w nowej rzeczywistości jest często największym ryzykiem związanym z realizacją benefitów określonych w uzasadnieniu biznesowym. Silny nacisk na zarządzanie zmianą jest kluczową częścią kroku wykonawczego.
Kierownik zmiany biznesowej musi zapewnić, że zmiany są stałe i śledzić realizację związanych z nią benefitów. Duża ilość benfitów może być osiągnięta jedynie po zakończeniu projektu czy programu. Długoterminowe akcje i monitorowanie ciągłości realizacji powinny być częścią przekazania projektu czy programu do działalności operacyjnej.
W trakcie wprowadzania zmiany zawsze powinno się szukać nowych możliwości dla dodatkowych benefitów.
Projekty, programy i portfolia
Większość projektów kończy się przekazaniem wyniku, jednak gdy relacja pomiędzy wynikiem i benefitem jest mniej złożona, cykl życia projektu może zawierać proces realizacji benefitów.
Jeśli projekt jest ograniczony do dostarczenia wyniku kierownik projektu może ale nie musi być zaangażowany w realizację benefitów.
Gdy projekt dostarcza wynik do klienta w oparciu o umowę kierownik projektu nie jest zwykle formalnie zaangażowany w realizację benefitów. Jednak powinien znać uzasadnienie biznesowe klienta i móc sugerować potencjalne obszary zwiększenia wartości.
Kiedy projekt dostarcza wynik jako część programu albo portfolio kierownik projektu musi blisko współpracować z członkami kierownictwa programu i kierownikami zmiany biznesowej.
Gdy cele stają się bardziej złożone, zawierają wiele benefitów, wyników i rezultatów praca podlega programowi. Zarządzanie tą skomplikowaną siecią celów jest głównym celem zarządzania programem.
Podstawą do tych działań jest wyłaniająca się hierarchia uzasadnień biznesowych. Uzasadnienie biznesowe całego programu może być rozłożone na uzasadnienia biznesowe poszczególnych transz i dalej podzielone na uzasadnienia biznesowe poszczególnych projektów. Podobnie jak z celami są one wzajemnie powiązanie na skomplikowane sposoby.
Przypisanie benefitów do uzasadnień biznesowych poszczególnych projektów może być ciężkim zadaniem. Może dojść do podwójnego liczenia benefitów w ramach programu szczególnie gdy dotyczy ono oceny inwestycji. Powinno się do tego podejść w sposób pragmatyczny i rozwiązać to poprzez mapowanie benefitów i konsultacje z interesariuszami. Gdy zachodzi taka potrzeba benefit powinien być przypisany do konkretnego projektu w oparciu o zasadę największej kontrybucji.
W ramach programu powinno być utrzymane spójne podejście do zarządzania benefitami, szczególnie dotyczy po spójności pomiaru. Bez tego ciężko jest zebrać benefity z wielu projektów i ocenić ich łączy wpływ na wydajność biznesową.
Benefity dotyczące standardowego portfolio bazują na prostym fakcie, że projekty i programy zarządzane i koordynowane w spójny sposób są bardziej wydajne.
Ustrukturyzowane portfolio będzie miało cele ustalone w oparciu o cele strategiczne. Można bezpiecznie założyć, że mają one być korzystne w jakiś sposób dla organizacji. Poza skutecznym zarządzaniem i koordynacją projektów i programów, benefity portfolio realizowane są całkowicie poprzez składające się na nie projekty i programy.
Rolą portfolio jest zapewnienie, że te sumaryczne benefity są spójne z celami strategicznymi. Mapowanie strategii bazuje na założeniach diagramów wpływu by zapewnić że decyzje inwestycyjne i zakres poszczególnych projektów i programów są napędzane przez wkład ich benefitów w realizację strategii operacyjnej, organizacyjnej czy biznesowej.
Podobnie jak w programach, portfolio musi zapewnić, że podejście do zarządzania benefitami jest spójne w całym portfolio, umożliwiając efektywność priorytetyzacji i wyważenia działań procesu zarządzania portfolio. Dobrze określona i elastyczna polityka zarządzania benefitami na poziomie portfolio zmniejszy też pracę wymaganą do stworzenia planów zarządczych na poziomie projektów i programów.
Portfolio może zebrać i ocenić dane z większego zakresu czasu dotyczące jakości zarządzania benefitami. Można to wykorzystać do usprawnienia polityk zarządzania benefitami poprzez dzielenie się wiedzą nabytą, najlepiej poprzez system zarządzania wiedzą.
Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie
